Шиков В.О.
Генеральный директор ООО “Тримас Групп”,
старший преподаватель кафедры НГТиЛ РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина
Методы и алгоритмы проведения ABC- и XYZ- анализов, составление матриц по их результатам,
многократно описаны в различных специализированных и не очень изданиях, в сети Интернет,
излагается на разных семинарах и т.д. Поэтому описывать в 1001-й раз варианты и методы их проведения нет необходимости.
Поэтому в данной статье предложены несколько вариантов использования их результатов в повседневном управлении компаниями.
Вариант первый.
Наиболее очевидный и распространенный – группирование товаров по степени их важности
при формировании оборота и прибыли.
Хотелось бы обратить внимание на интересный нюанс:
Многие считают что максимального внимания требуют товарные позиции, попадающие в группы AX или BX,
а вот позиции из {AY;AZ;BY;BZ} требуют меньшего внимания.
Тогда, как все всё обстоит с точностью до “наоборот”:
Позиции AX или BX требуют меньше внимания, чем любая из {AY;AZ;BY;BZ}.
Для того, чтобы понять это необходимо просто охарактеризовать товарные позиции,
попадающие в каждую из ячеек матрицы “абсхуз”.
Тогда можно понять, что в силу специфичности своих свойств, у товарных позиций из групп AX и BX вероятность отклонения
от запланированного/ спрогнозированного объема продаж меньше чем у позиций из {AY;AZ;BY;BZ}.
А раз вероятность отклонения от запланированного/ спрогнозированного объема продаж меньше,
то внимания и усилий эти позиции требуют меньше.
Вообще, по ячейкам матрицы распределение усилий и потребности во внимании распределяется следующим образом (по убыванию):
- AZ – как группа, включающая товары с наиболее высокой вероятностью отклонения от
запланированных продаж, требует максимального внимания и наиболее частого контроля.
- AY и BZ – эти товары требуют уже несколько меньшего внимания и частоты контроля из-за
меньшей вероятности отклонения от запланированных продаж и меньшего веса (касательно позиций группы BZ)
в общем объеме продаж.
- AX, BY и BX – в силу невысоких рисков отклонения от запланированных продаж {AX;BX }
и более низкой цены ошибки {BY;BX} потребность в контроле и внимании при управлении этими товарами еще ниже.
- CX, CY и CZ – как товарные позиции, не оказывающие существенного влияния на формирование
объема продаж и прибыли (после переноса позиций, непосредственно влияющих на продажи товарных позиций группы A,
из группы C в группу B), не оказывающие существенного влияния на изменение уровня сервиса
(УС на уровне 50-60% для группы C на практике более чем достаточен), а также товары,
цена ошибки по которым невысока, они не требуют много внимания и усилий для контроля и управления.
Отсюда вытекает следующий вариант использования результатов ABC- и XYZ- анализа:
Вариант 2.
Определение оптимальных стратегий управления запасами и заказами по товарным позициям.
Этот вариант использования результатов ABC- и XYZ- анализа также широко известен и часто упоминается,
поэтому описываеть его здесь также нет большого смысла.
Все это влияет на потребность в ресурсах для управления.
Следующим вариантом использования результатов ABC- анализа является:
Вариант 3.
Оптимизация персонала, необходимого для качественного управления запасами, закупками и снабжением.
Рассмотрим простой пример.
Допустим, ассортимент компании составляет 3000 товарных позиций.
Для управления снабжением и закупками с уровнем сервиса около 90%, необходимо каждой товарной позиции
(с учетом того, что работа по анализу и управлению по позициям ведется в группах) уделять по 20 минут в месяц.
Общий ресурс трудозатрат, необходимый для этого составляет:
- Количество человеко-часов рассчитывается делением количества минут на 55 (количество рабочих минут в часе).
- Количество человеко-дней рассчитывается делением количества часов на 9 (количество часов в рабочем дне).
- Необходимое количество штатных единиц сотрудников рассчитывается делением количества человекодней на 21
(количество рабочих дней в месяце) с округлением в большую сторону (так как основной задачей является поддержание
уровня удовлетворения спроса и качества управления, а не минимизация числа сотрудников).
Допустим, результат ABC анализа выглядит так:
- Группа A – 560 позиций.
- Группа B – 720 позиций.
- Группа C – 1720 позиций.
Определим для позиций группы A, которая требует наибольшего внимания в силу наибольшего веса в объеме продаж и прибыли,
необходимые трудозатраты в 30 минут в месяц на товарную позицию.
Определим для позиций группы B трудозатраты в 20 минут в месяц на позицию.
Определим для позиций группы C, которая требует меньше всего внимания и усилий в силу наименьшего веса в объеме продаж и
прибыли и низкой цены ошибки, трудозатраты в 5 минуты в месяц на позицию.
Получаем такую таблицу расчета потребности в ресурсах:
Рассчитываем потребность в персонале, который позволит поддерживать заданную точность управления и уровень сервиса.
Таким образом, для управления тем же ассортиментом, но с большей точностью:
- на группу A выделяется трудозатрат в 1,5 раза больше, т.е. точность по ней, как минимум,
не ниже приведенной в первом варианте.
- на группу B выделяется ресурсов столько же, как и в первом варианте и точность по ней, как минимум,
не ниже приведенной в первом варианте.
- на группу C, составляющую львиную долю ассортимента, требуется и выделяется намного меньше ресурсов.
Общая стоимость управления, как видно из сравнения первого и второго вариантов:
- I вариант – 6 человек.
- II вариант – 4 человека.
Во 2 варианте потребность в сотрудниках существенно (почти в 1,5 раза) ниже,
при точности управления и уровне сервиса не ниже (а, скорее, выше), чем в первом варианте.
На практике, соотношение может быть примерно таким:
Если увеличение трудозатрат на позицию группы A даст повышение уровня сервиса по ней, хотя бы на 2%,
то даже при снижении уровня сервиса по группе B до 50%, общий уровень сервиса компании останется на уровне 90%.
Т.е. вероятность удовлетворить клиента составит как и в 1-м, так и во 2-м случаях не менее 90%.
Снижение уровня удовлетворения спроса по группе C ещё меньше отражается на выручке и прибыльности компании.