Организация управления и работы подразделения логистики исходя из функционала.

Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.

1. Функционал.

В управлении товародвижением существует 4 взаимосвязанных функции:

  • Анализ товарных потоков и формирование корректного заказа поставщику.
  • Размещение заказа у поставщика и обеспечение его исполнения поставщиком.
  • Доставка заказа в место назначения – транспортная логистика.
  • Хранение и обработка товара до передачи его клиенту – складская логистика и логистика распределения.

Основные функции логистики в цепи 
                поставок

2. Взаимосвязи функций и системность взаимодействия.

Все эти функции взаимосвязаны и “недоработка” всего по одной из них приводит к сбою во всей системе.

Например, можно потрясающим образом отладить доставку и процессы хранения и обработки товара на складе, сформировать заказ наиболее точным образом. Минимизировать все затраты и потери на этих участках по максимуму.

Но при этом, если не отлажено взаимодействие с поставщиком, то все остальные функции, работающие как часы, начнут работать со сбоями из-за невыполнения поставщиком графика отгрузок или заявок, либо даже просто несвоевременного выполнения:

  • Запас будет колебаться от дефицита до перезатоваривания на несколько месяцев, – создания больших избытков.
  • Транспортники не будут справляться с потоком из-за нехватки контейнеров и подвижного состава: потребности в них определялись исходя из отгрузки, например, 15 контейнеров в неделю в течение месяца, а не 10 за 3 недели и потом – 50 контейнеров в течение одной недели.

    Это вызовет задержки в поставке уже не только по вине поставщика, но и по прямой вине транспортных компаний, которая, на самом деле, – следствие невыполнения поставщиком требуемого графика отгрузок.

  • Кроме того, начнут возникать затраты на оплату простоев контейнеров и подвижного состава из-за невозможности принять на склад единовременно 50 контейнеров, вместо 8-12.

    Это приведёт к росту затрат на транспортировку: нужно отправить 50 контейнеров, а по “нормальным” ставкам есть 15-20.

    Авральная подача контейнеров обойдётся компании значительно дороже: другие перевозчики, другие объемы на этих перевозчиках и т.д. Объёмы, отличающиеся от оговоренных с перевозчиком или экспедитором при заключении договора и от тех, которые компания, в принципе, готова была отдать ему.

  • Склад начнёт работать в авральном режиме, оплачивая переработку и нанимая сотрудников, без которых может обойтись в нормальном режиме, чтобы обеспечить разгрузку контейнеров и подвижного состава и минимизировать простои.
  • Отдел продаж не будет в состоянии выполнять план продаж:
    • Значительную часть отчётного периода наиболее ходовой и прибыльный товар будет в дефиците.
  • Другую часть периода склад будет работать на приёмку в авральном режиме, не успевая отпустить клиентов.
  • В оставшееся время склад и готов бы отпускать клиентов, но те уменьшают заказы, зная о том, что склад не способен их корректно обслужить: начнутся недогрузы, пересортица, ошибки в документах и учёте.
  • Заявки клиентов начнут дублироваться из-за невыполнения, искажая картину спроса.
  • Клиенты начнут закупать не столько, сколько им необходимо, а “с запасом”, опять-таки, искажая статистику продаж и спроса, но при этом, не имея возможности удовлетворить суммарный спрос.

Поэтому опираться на “спрос по заявкам”, в данном случае, будет невозможно.

Всё это повлечет еще одну проблему: перекос в товарном и информационном потоках: заявленный спрос будет превышать реальный, в периоды дефицита будет сложно определить сколько могли продать⁄отгрузить товара.

Всё это приведёт к перекосу в статистике продаж и спроса и непосредственно отразится на качестве формирования заказа.

И если компании не удастся “выровнять” отношения с поставщиками и добиться того, чтобы поставщики грузили не тогда, когда могут, а тогда, когда нужно (и то, что нужно, – столько, сколько нужно), то такие “качели” будут продолжаться, нанося компании значительный ущерб в виде, одновременно, избыточных затрат и упущенной прибыли из-за дефицита – “непродаж” товара.

Либо другой пример.

И заказы формируются в компании корректно, и поставщики грузят вовремя, и доставка организована на “отлично”, но вот работа склада не организована.

Это приведёт к тому, что на складе будут возникать:

  • Пересортица.
  • Дефицит товара из-за несвоевременной приёмки.
  • Избыток товара из-за пересортицы и невозможности найти нужный товар и своевременно его отгрузить клиенту.

    А это приведёт ещё и к потерям в продажах и прибыли из-за невозможности удовлетворить спрос при наличии товара.

  • Низкой скорости комплектации заказов клиентов и отгрузки товара, что, в свою очередь, приведёт:
    • к потерям продаж,
    • нарушениям/негативным изменениям в статистике, способствующим возникновению ошибок в прогнозе, что приведет к формированию заказа с дефицитом.

И, как следствие, – снижение объема продаж и недополученная прибыль.

Таким образом, на эффективности управления негативно скажутся 2 ключевые вещи:

  • несогласованность функций,
  • “кусочная”, а не системная организация процесса.

3. Построение системы управления логистикой.

С чего начать.

Начинать нужно с анализа существующих процессов и анализа товарных потоков – аудита логистики.

То есть начинать необходимо “сверху”: с разработки процессов планирования и проектирования товарного потока, а также реагирования на отклонения от планов: управление по изменениям.

Но если реализовать только этот этап, то результата или не будет, или он окажется ниже возможного.

Причем, по-хорошему, заниматься анализом и планированием товарного потока должны не те люди, которые будут работать с поставщиками.

Тут прямой резон:

  • Планирование требует аналитических качеств и определенного склада ума, для работы с поставщиками они также необходимы, хотя и в меньшей степени: там требуются больше дар убеждения и навыки продавца, т.к. специалист, работающий с поставщиком – это “продавец наоборот”.
  • Минимизируется риск злоупотреблений и откатов: тот, кто формирует заказ, – не общается с поставщиком, тот, кто работает с поставщиком, – не влияет на объем закупок.

Поэтому необходимо разделить эти 2 функции.

Кроме того, у этих функционалов разные задачи:

  1. У функции формирования заказа – сформировать корректный заказ.
  2. У функции работы с поставщиком – добиться исполнения заказа от поставщика, в соответствии с определенными параметрами:
    • сроками,
    • номенклатурой,
    • объемом,
    • пунктом назначения.

То есть в соответствии с поставленной задачей.

Соответственно оценивается и качество работы:

  • У того, кто рассчитывает заказы поставщику, – по дефициту и оборачиваемости.
  • У того, кто работает с поставщиками, – качество исполнения, – соответствие отгрузок заявке.

Отладить взаимоотношения с поставщиками.

Если кратко, то необходимо обеспечить максимально точное исполнение поставщиками предоставленных им заявок или графиков отгрузок.

Добиться этого можно 2-мя путями, чаще всего используемыми одновременно:

  • Убеждая поставщиков в том, что им выгодно грузить в предоставленном им графике, и именно по вашим заявкам, а не “как получается” у поставщика.
  • Выяснить условия, при которых поставщик сможет отгружать в соответствии с вашими заявками и графиками.
  1. Убеждение поставщиков.

    Убеждать поставщиков лучше всего деньгами:

    Например, рассчитав объем и график отгрузок поставщиком, рассчитать график оплат поставщику.

    Параллельно рассчитать график “типичной” отгрузки поставщиком при срыве графика (чаще всего – это отгрузки “волнами”) и объем закупок и график оплат поставщику в этом случае.

    График оплат поставщику рассчитывается, исходя из потока cash&flow по его товарам.

    В 1-м варианте.

    Объем закупок и график оплат будут предсказуемыми в определенных рамках.

    Во 2-м варианте объем закупок будет значимо ниже. Потому что:

    Если товар пришел с избытком, – вы не сможете его оплатить: у вас средства на оплату заморожены в избыточных запасах, при этом в течение времени задержки отгрузки у вас существовал дефицит, когда продажи товара поставщика минимальны или просто отсутствуют, а вы недополучаете оборот и прибыль по товару этого поставщика.

    При этом объем продаж при стабильном наличии товара “под потребность” в течение месяца будет значительно выше, чем при наличии товара в объеме месячной потребности, но периодически и в течение короткого времени.

    Особенно если товар отличается высокой сезонностью.

    Во 2-м варианте:

    • то средства находятся в избыточно замороженном объеме запаса,
    • то самый ходовой и прибыльный товар в дефиците.

    То есть оплаты становятся проблематичными.

    Потери несут обе стороны: и вы, и ваш поставщик.

    Вы теряете прибыль и выручку, поставщик теряет продажи его товара вами в период существования дефицита его товара у вас.

    Кстати, то же самое работает при ваших взаимоотношениях с дилерами и клиентами.

  2. Согласование условий поставки.

    Вторая составляющая – это определение условий, при которых поставщик имеет возможность отгружать в соответствии с графиками.

    Если условия изначально оговорены как “выставление заявки за 45 суток до отгрузки”, но при этом период производства партии составляет 15 дней, а период поставки⁄исполнения заказа поставщиками комплектующих – 40 дней, то очевидно, что поставщик не сможет грузить в выставленном ему графике.

    С одной стороны – да, это проблемы поставщика, который “подписался” под такими условиями.

    С другой стороны – это и ваша проблема, т.к. вы не сможете получать товар вовремя, то есть вы будете вынуждены нести потери: от дефицита, от содержания страхового запаса и т.п.

    Если поставщик в состоянии, – можно попробовать убедить его держать страховой запас под отгрузки вам.

    Если он не может или даже просто не хочет (вряд ли вы у него единственный клиент) формировать таковой запас, то лучший способ (да даже если хочет и может, – это поможет вам вместе снижать затраты) – определить с ним условия, которые вам позволят получать то, что вам нужно, тогда, когда действительно нужно.

Отладить отношения с перевозчиками⁄экспедиторами.

Требования – примерно такие же, как с поставщиками: в конце концов, они являются для вас поставщиками услуг.

Отладить работу склада.

С учетом именно тех объемов и потоков, которые планируется обеспечить и характеристиками потоков, на которые рассчитывает компания:

Например, на складе, на котором планируется комплектовать “мелкоштучные” или смешанные (вместе с оптовыми) заказы необходимо менять, по сравнению с крупным и даже средним оптом технологию комплектации и отгрузки. Причем менять необходимо:

  • Технологию⁄процессы комплектации.
  • Организацию выдачи бригадам заказов на комплектацию.
  • Технологию и топологию (зонирование) хранения.
  • Технологию учета. Как пример: вводить понятие “суммовой накладной” для пополнения товара в зоне комплектации, а также вводить отдельно адреса хранения в зоне комплектации.
  • Зонирование склада.
  • Оборудование и оснащение склада.
  • Режим работы склада.

При этом, вносить изменения в технологию работы склада, наверняка, придётся регулярно, – в зависимости от этапа развития и изменения ассортимента компании.


Яндекс.Метрика