Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.
1. Функционал.
В управлении товародвижением существует 4 взаимосвязанных функции:
- Анализ товарных потоков и формирование корректного заказа поставщику.
- Размещение заказа у поставщика и обеспечение его исполнения поставщиком.
- Доставка заказа в место назначения – транспортная логистика.
- Хранение и обработка товара до передачи его клиенту – складская логистика и
логистика распределения.
2. Взаимосвязи функций и системность взаимодействия.
Все эти функции взаимосвязаны и “недоработка” всего по одной из них приводит к сбою во всей
системе.
Например, можно потрясающим образом отладить доставку и процессы хранения и обработки товара на складе,
сформировать заказ наиболее точным образом. Минимизировать все затраты и потери на этих участках
по максимуму.
Но при этом, если не отлажено взаимодействие с поставщиком, то все остальные функции, работающие как
часы, начнут работать со сбоями из-за невыполнения поставщиком графика отгрузок или заявок, либо
даже просто несвоевременного выполнения:
- Запас будет колебаться от дефицита до перезатоваривания на несколько месяцев, –
создания больших избытков.
- Транспортники не будут справляться с потоком из-за нехватки контейнеров и подвижного
состава: потребности в них определялись исходя из отгрузки, например, 15 контейнеров
в неделю в течение месяца, а не 10 за 3 недели и потом – 50 контейнеров в течение
одной недели.
Это вызовет задержки в поставке уже не только по вине поставщика, но и по прямой вине транспортных
компаний, которая, на самом деле, – следствие невыполнения поставщиком требуемого графика отгрузок.
- Кроме того, начнут возникать затраты на оплату простоев контейнеров и подвижного
состава из-за невозможности принять на склад единовременно 50 контейнеров, вместо 8-12.
Это приведёт к росту затрат на транспортировку: нужно отправить 50 контейнеров, а по
“нормальным” ставкам есть 15-20.
Авральная подача контейнеров обойдётся компании значительно дороже: другие перевозчики,
другие объемы на этих перевозчиках и т.д. Объёмы, отличающиеся от оговоренных с перевозчиком или экспедитором
при заключении договора и от тех, которые компания, в принципе, готова была отдать ему.
- Склад начнёт работать в авральном режиме, оплачивая переработку и нанимая сотрудников,
без которых может обойтись в нормальном режиме, чтобы обеспечить разгрузку контейнеров
и подвижного состава и минимизировать простои.
- Отдел продаж не будет в состоянии выполнять план продаж:
- Значительную часть отчётного периода наиболее ходовой и прибыльный товар будет в дефиците.
- Другую часть периода склад будет работать на приёмку в авральном режиме,
не успевая отпустить клиентов.
- В оставшееся время склад и готов бы отпускать клиентов, но те уменьшают заказы, зная
о том, что склад не способен их корректно обслужить: начнутся недогрузы, пересортица,
ошибки в документах и учёте.
- Заявки клиентов начнут дублироваться из-за невыполнения, искажая картину спроса.
- Клиенты начнут закупать не столько, сколько им необходимо, а “с запасом”, опять-таки,
искажая статистику продаж и спроса, но при этом, не имея возможности удовлетворить
суммарный спрос.
Поэтому опираться на “спрос по заявкам”, в данном случае, будет невозможно.
Всё это повлечет еще одну проблему: перекос в товарном и информационном потоках: заявленный спрос
будет превышать реальный, в периоды дефицита будет сложно определить сколько могли продать⁄отгрузить
товара.
Всё это приведёт к перекосу в статистике продаж и спроса и непосредственно отразится на качестве
формирования заказа.
И если компании не удастся “выровнять” отношения с поставщиками и добиться того, чтобы поставщики
грузили не тогда, когда могут, а тогда, когда нужно (и то, что нужно, – столько, сколько нужно),
то такие “качели” будут продолжаться, нанося компании значительный ущерб в виде, одновременно,
избыточных затрат и упущенной прибыли из-за дефицита – “непродаж” товара.
Либо другой пример.
И заказы формируются в компании корректно, и поставщики грузят вовремя, и доставка
организована на “отлично”, но вот работа склада не организована.
Это приведёт к тому, что на складе будут возникать:
И, как следствие, – снижение объема продаж и недополученная прибыль.
Таким образом, на эффективности управления негативно скажутся 2 ключевые вещи:
- несогласованность функций,
- “кусочная”, а не системная организация процесса.
3. Построение системы управления логистикой.
С чего начать.
Начинать нужно с анализа существующих процессов и анализа товарных потоков – аудита логистики.
То есть начинать необходимо “сверху”: с разработки процессов планирования и проектирования
товарного потока, а также реагирования на отклонения от планов: управление по изменениям.
Но если реализовать только этот этап, то результата или не будет, или он окажется ниже возможного.
Причем, по-хорошему, заниматься анализом и планированием товарного потока должны не те люди,
которые будут работать с поставщиками.
Тут прямой резон:
- Планирование требует аналитических качеств и определенного склада ума,
для работы с поставщиками они также необходимы, хотя и в меньшей степени:
там требуются больше дар убеждения и навыки продавца, т.к. специалист,
работающий с поставщиком – это “продавец наоборот”.
- Минимизируется риск злоупотреблений и откатов: тот, кто формирует заказ, –
не общается с поставщиком, тот, кто работает с поставщиком, – не
влияет на объем закупок.
Поэтому необходимо разделить эти 2 функции.
Кроме того, у этих функционалов разные задачи:
- У функции формирования заказа – сформировать корректный заказ.
- У функции работы с поставщиком – добиться исполнения заказа от поставщика,
в соответствии с определенными параметрами:
- сроками,
- номенклатурой,
- объемом,
- пунктом назначения.
То есть в соответствии с поставленной задачей.
Соответственно оценивается и качество работы:
- У того, кто рассчитывает заказы поставщику, – по дефициту и оборачиваемости.
- У того, кто работает с поставщиками, – качество исполнения, – соответствие отгрузок заявке.
Отладить взаимоотношения с поставщиками.
Если кратко, то необходимо обеспечить максимально точное исполнение поставщиками предоставленных
им заявок или графиков отгрузок.
Добиться этого можно 2-мя путями, чаще всего используемыми одновременно:
- Убеждая поставщиков в том, что им выгодно грузить в предоставленном им графике, и
именно по вашим заявкам, а не “как получается” у поставщика.
- Выяснить условия, при которых поставщик сможет отгружать в соответствии с вашими заявками и графиками.
- Убеждение поставщиков.
Убеждать поставщиков лучше всего деньгами:
Например, рассчитав объем и график отгрузок поставщиком, рассчитать график оплат поставщику.
Параллельно рассчитать график “типичной” отгрузки поставщиком при срыве графика
(чаще всего – это отгрузки “волнами”) и объем закупок и график оплат поставщику в этом случае.
График оплат поставщику рассчитывается, исходя из потока cash&flow по его товарам.
В 1-м варианте.
Объем закупок и график оплат будут предсказуемыми в определенных рамках.
Во 2-м варианте объем закупок будет значимо ниже. Потому что:
Если товар пришел с избытком, – вы не сможете его оплатить: у вас средства на
оплату заморожены в избыточных запасах, при этом в течение времени задержки отгрузки у вас существовал
дефицит,
когда продажи товара поставщика минимальны или просто отсутствуют, а вы недополучаете оборот и прибыль по товару
этого поставщика.
При этом объем продаж при стабильном наличии товара “под потребность” в течение месяца
будет значительно выше, чем при наличии товара в объеме месячной потребности, но периодически и в течение
короткого времени.
Особенно если товар отличается высокой сезонностью.
Во 2-м варианте:
- то средства находятся в избыточно замороженном объеме запаса,
- то самый ходовой и прибыльный товар в дефиците.
То есть оплаты становятся проблематичными.
Потери несут обе стороны: и вы, и ваш поставщик.
Вы теряете прибыль и выручку, поставщик теряет продажи его товара вами в период
существования дефицита его товара у вас.
Кстати, то же самое работает при ваших взаимоотношениях с дилерами и клиентами.
- Согласование условий поставки.
Вторая составляющая – это определение условий, при которых поставщик имеет возможность
отгружать в соответствии с графиками.
Если условия изначально оговорены как “выставление заявки за 45 суток до отгрузки”,
но при этом период производства партии составляет 15 дней, а период поставки⁄исполнения
заказа поставщиками комплектующих – 40 дней, то очевидно, что поставщик не сможет грузить
в выставленном ему графике.
С одной стороны – да, это проблемы поставщика, который “подписался” под
такими условиями.
С другой стороны – это и ваша проблема, т.к. вы не сможете получать товар
вовремя, то есть вы будете вынуждены нести потери: от дефицита, от содержания
страхового запаса и т.п.
Если поставщик в состоянии, – можно попробовать убедить его держать страховой запас
под отгрузки вам.
Если он не может или даже просто не хочет (вряд ли вы у него единственный клиент) формировать
таковой запас, то лучший способ (да даже если хочет и может, – это поможет вам вместе
снижать затраты) – определить с ним условия, которые вам позволят получать то, что вам
нужно, тогда, когда действительно нужно.
Отладить отношения с перевозчиками⁄экспедиторами.
Требования – примерно такие же, как с поставщиками: в конце концов, они являются для
вас поставщиками услуг.
Отладить работу склада.
С учетом именно тех объемов и потоков, которые планируется обеспечить и характеристиками
потоков, на которые рассчитывает компания:
Например, на складе, на котором планируется комплектовать “мелкоштучные” или смешанные
(вместе с оптовыми) заказы необходимо менять, по сравнению с крупным и даже средним
оптом технологию комплектации и отгрузки. Причем менять необходимо:
- Технологию⁄процессы комплектации.
- Организацию выдачи бригадам заказов на комплектацию.
- Технологию и топологию (зонирование) хранения.
- Технологию учета. Как пример: вводить понятие “суммовой накладной” для пополнения
товара в зоне комплектации, а также вводить отдельно адреса хранения в зоне комплектации.
- Зонирование склада.
- Оборудование и оснащение склада.
- Режим работы склада.
При этом, вносить изменения в технологию работы склада, наверняка, придётся регулярно,
– в зависимости от этапа развития и изменения ассортимента компании.