Особенности управления запасами при работе дилерской сети. Особенности организации системного управления. Выгоды системной организации VMI. Возможные подходы.

Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.

Стандартная модель закупки дилера.

Закупка.

Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований.

Реализация.

В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.

При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.

Запас по другой части позиций приближается к нулю.

По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.

Решение о закупке.

Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты:

  • Принять решение о закупке.
  • Отложить закупку.

Доводы.

В пользу закупки:

  • Дефицит ходового товара.

В пользу того, чтобы отложить закупку до “накопления” транспортной партии:

  • Не вернулись вложенные в закупку партии средства.
  • Не выгодно везти неполную фуру или вагон⁄контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.
  • При закупке более потребности:
    • Замораживание избыточного объема средств.
    • Ограничения складских мощностей.

роблемы:

При закупке

  • У дилера:
    • Избыток запасов и, как следствие, непродуктивных затрат.
    • Заморожены избыточные средства (притом, что и так возможен их недостаток).
    • Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или даже вероятен перевод на предоплату.
  • У поставщика:
    • Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.
    • Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, – снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств.

При отложенной закупке:

  • У дилера:
    • Дефицит ликвидных позиций: падение⁄недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых “паровозных”.
    • Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).
    • Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок – могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.
  • У поставщика:
    • Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам.
    • Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.
    • Увеличение затрат⁄себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.
    • Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.

Возможные решения и их плюсы и минусы:

Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Минусы:

  • Замораживание средств дилерами.
  • Рост затрат дилеров.

Плюсы:

  • Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.
  • Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.

Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.

Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Минусы:

  • Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
  • Сложности в анализе⁄определении степени достоверности предоставляемой информации.
  • Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

  • Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.
  • Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.
  • Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих “паровозным” позициям продаж.
  • Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
  • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
  • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
  • Повышение качества поставки.
  • Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
  • Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера).
  • Повышение скорости реакции поставщика и “укорачивание обратной связи” поставщика с региональным рынком.

Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.

Минусы:

  • Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
  • Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

  • Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
  • Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
  • Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
  • Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, – например, вагон, а не фура.
  • Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и⁄или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.
  • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
  • Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
  • Оптимизация ассортимента в регионе.
  • Повышение скорости реакции поставщика и “укорочение обратной связи” поставщика с региональным рынком.
  • Повышение качества поставки.
  • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.

Примеры практической реализации.

Алкогольная компания 1998 г.

Основные задачи перед проектом:

  • Снизить дефицит.
  • Перенести запасы на склады дилеров.

Основные сложности:

  • Невысокая квалификация специалистов в закупках у большинства дилеров.
  • Неготовность дилеров и часто их нежелание обмениваться информацией.

Способы преодоления сложностей:

  • Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.
  • Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), убедить, что не нужны их цены реализации, а необходимы именно потоки в ед. продукции.
  • Обучение сотрудников дилеров.
  • Предоставление дилеров программного обеспечения типа “мастера” по шагам.
  • Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.

Результаты.

  • Бюджет проекта составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
  • Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения у примерно 20% дилеров на 11% (общий рост по этим дилерам составил 23%) за счет снижения дефицита.
  • Снижение запасов в системе “дилер-поставщик” в 2,7 раза.
  • Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.
  • Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе “дилер-поставщик”.
  • Удивительно и очень сильно повысилась лояльность дилеров.
  • Дилеры перешли, практически, на условия оплаты “по реализации”, при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Были и другие подобные проекты в дальнейшем:

  • Стройматериалы.
  • Алкоголь и продукты питания.
  • Оборудование и электротехника.
  • Инструмент и электроинструмент.
  • Бытовая техника и электроника.
  • Мебель (проект прерван заказчиком: раздел компании между владельцами).
  • Запчасти к оборудованию.
  • Электронные принадлажности.

4. Варианты организации потоков и организации управления ими на практике.

Управляете сами.

Минусы и сложности:

  • Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
  • Обмен информацией:
    • не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
    • не всегда информация предоставляется вовремя,
    • не всегда она достаточно достоверна.

Плюсы:

  • Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно и дилеру, и поставщику:
    • Поставщик поддерживает у дилера оптимальный запас своей продукции для работы дилера без дефицита
    • У дилера не возникают низколиквидные излишки запасов товара поставщика: поставщику это не выгодно, – товар, который “не идёт” у одного дилера, может оказаться ходовым для другого.
    • Легче продвигать и тестировать новые товары через дилеров.
    • Растёт объём продаж и прибыльность товаров поставщика – и у дилера, и у поставщика.
  • Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
  • Минимум затрат дилера на управление, только контроль.

Управляет дилер:

Минусы и сложности:

  • Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: “оно мне не надо”
  • Необходимость обучения.
  • Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией.
  • Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
  • Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать “в системе” и обеспечить “свою сторону” потока).

Плюсы:

  • Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.
  • Минимизация затрат поставщика на управление:

    разовые:

    • Разработка процессов.
    • Обучение сотрудников дилеров.
    • Внедрение.

    Далее – контроль и обработка информации от дилеров.

Результаты, которые можно ожидать:

Рост объема продаж.

От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.

Снижение общих запасов.

Минимум снижения запасов составил 40%, в максимальном варианте запасы снизились более чем в 3 раза.

Снижение затрат в системе⁄снижение себестоимости.

Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.

На транспортировку:

  • За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки).
  • За счет возможности выбора экономичного транспорта.
  • За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).

На хранение:

  • За счет совокупного снижения запасов в системе “дилер-поставщик”
  • За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.

Увеличение скорости вывода новой продукции.

Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса.

Пути реализации.

Первый путь.

Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.

Плюсы:

  • Вы будете готовы, и изменений в работе потребуется минимум.
  • Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:
    • по форме обмена информацией,
    • по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.
  • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”, а не кусочного или частичного решения проблемы.
  • Большая часть процессов будет отлажена “на себе”. Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

  • Комплексный результат может быть “отложен” из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
  • Существенные затраты на первом этапе.

Второй путь.

Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.

Плюсы:

  • Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении “своей стороны” потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
  • Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им, частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
  • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”.
  • Большая часть процессов будет отлажена “на дилерах”. Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

  • Внедрение “своей стороны” может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.

Одновременное решение.

Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.

Плюсы:

  • Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.
  • Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.

Минусы:

  • Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
  • Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
  • Высокий уровень затрат.
  • Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.

Яндекс.Метрика